La prossima grande opportunità per le startup? Abbattere i costi della vita quotidiana

Negli ultimi mesi, l’ex candidato alla presidenza statunitense Andrew Yang ha lanciato un messaggio chiaro ai founder e agli investitori: la prossima grande opportunità imprenditoriale non si trova nello sviluppo di prodotti sempre più costosi o nell’estrazione di valore dagli utenti, ma nel restituire potere d’acquisto a chi ne ha più bisogno. Secondo Yang, l’Intelligenza Artificiale sta già comprimendo salari e occupazione, mentre i costi di beni essenziali come la casa, l’istruzione, il cibo, i trasporti e le telecomunicazioni continuano a crescere. La sua risposta è semplice: costruire aziende che vendono questi servizi a prezzi più bassi possibile e, in alcuni casi, restituiscono denaro agli utenti quando spendono meno. Questo modello, che lui definisce “dare indietro invece di prendere”, sta già prendendo forma in settori diversi, dall’assistenza sanitaria alla telefonia mobile, fino alla spesa online.

L’idea non è nuova, ma sta guadagnando slancio in un momento in cui la produttività generata dall’AI rischia di concentrarsi nelle mani di pochi, mentre la maggior parte delle persone fatica a soddisfare i bisogni di base. Yang stesso ha dato il via a due iniziative concrete: Cost Plus Drugs, una piattaforma di farmacia online che vende medicinali al costo di produzione senza margini aggiuntivi, e Nobile Mobile, un operatore di rete mobile virtuale che offre piani telefonici a tariffe inferiori rispetto ai grandi carrier statunitensi e restituisce credito agli utenti che consumano meno dati. Queste esperienze, unite a modelli come Light Phone, che propone telefoni “semplici” con funzionalità essenziali per ridurre le spese superflue, e Misfits Markets, che distribuisce prodotti alimentari di seconda scelta a prezzi scontati, stanno delineando una categoria emergente: le startup che competono non sulla qualità percepita, ma sulla capacità di restituire valore reale agli utenti.

Dalla teoria alla pratica: come funziona il modello “give-back”

Il modello imprenditoriale che Yang sta promuovendo si basa su un principio economico controintuitivo: invece di massimizzare i margini, le aziende puntano a minimizzare i prezzi e, in alcuni casi, a restituire parte del valore agli utenti. Questo approccio non è un semplice sconto promozionale, ma una ridefinizione strutturale del rapporto tra azienda e cliente. Nel caso di Cost Plus Drugs, ad esempio, il sito acquista principi attivi direttamente dai produttori e li vende senza aggiungere markup commerciali, affidandosi a volumi elevati per coprire i costi operativi. Il risultato è una riduzione dei prezzi che può arrivare fino al 50% rispetto alle farmacie tradizionali, una differenza tangibile per chi deve acquistare medicinali con regolarità.

Nobile Mobile applica un principio simile nel settore delle telecomunicazioni. L’azienda non possiede una propria rete fisica, ma affitta capacità da operatori più grandi, riducendo i costi infrastrutturali. I piani telefonici sono strutturati in modo che gli utenti paghino solo per i dati effettivamente consumati, senza costi fissi elevati. Inoltre, l’azienda restituisce credito agli utenti quando non utilizzano l’intero pacchetto dati, incentivando un consumo più consapevole e premiando la frugalità. Questo modello si allinea a una tendenza più ampia: la ricerca di servizi essenziali a prezzi accessibili, soprattutto in un contesto in cui l’AI sta automatizzando lavori e riducendo la domanda di manodopera tradizionale. Per molti consumatori, la differenza tra un servizio che costa il 20% in meno e uno che restituisce denaro quando non lo si usa può fare la differenza tra arrivare a fine mese e accumulare debiti.

I settori più promettenti per il modello “give-back”

Secondo Yang, i settori in cui questo modello può avere maggior impatto sono quelli in cui i consumatori sono costretti a pagare sovrapprezzi significativi per mancanza di alternative o per la complessità del mercato. Tra questi, spiccano l’alloggio, l’istruzione, il cibo, i trasporti, i media e le telecomunicazioni. Ognuno di questi comparti presenta caratteristiche che li rendono adatti a un approccio “give-back”: margini elevati nei modelli tradizionali, scarsa trasparenza sui prezzi, e una domanda costante da parte dei consumatori.

Nel settore immobiliare, ad esempio, le piattaforme di coabitazione o gli affitti a prezzi controllati potrebbero emergere come alternative ai canoni di mercato, soprattutto nelle città dove i costi degli alloggi sono esplosi. Nel campo dell’istruzione, le piattaforme che offrono corsi a prezzi ridotti o che restituiscono parte della quota in caso di mancato completamento potrebbero attirare studenti sempre più indebitati. Per quanto riguarda il cibo, modelli come Misfits Markets dimostrano che i consumatori sono disposti a rinunciare ai prodotti perfetti in cambio di prezzi inferiori, soprattutto in un contesto di inflazione persistente. Anche i trasporti potrebbero essere rivoluzionati da servizi di mobilità condivisa a tariffe dinamiche, che restituiscono credito agli utenti che scelgono percorsi meno affollati o orari meno richiesti.

Questi settori non sono scelti a caso: sono tutti caratterizzati da un’asimmetria informativa tra fornitori e consumatori, da barriere all’ingresso elevate per i nuovi competitor, e da una domanda che non può essere facilmente sostituita. In un mercato del genere, un’azienda che riesce a semplificare l’accesso a un servizio essenziale e a restituire valore agli utenti può rapidamente guadagnare quote di mercato significative, soprattutto se riesce a scalare rapidamente grazie a modelli digitali.

Il ruolo dell’AI e la redistribuzione del valore

Yang ha più volte sottolineato come l’AI stia accelerando la concentrazione della ricchezza nelle mani di pochi, mentre il lavoro tradizionale diventa sempre più precario. Secondo la sua analisi, l’automazione sta già riducendo la domanda di competenze umane in settori come la logistica, l’assistenza clienti e persino la programmazione, portando a una compressione dei salari. In questo scenario, l’unico modo per garantire che il valore creato dall’AI si diffonda nella società è attraverso meccanismi che restituiscano direttamente potere d’acquisto ai consumatori.

Il modello “give-back” si inserisce in questa logica: invece di aspettare che la politica redistribuisca la ricchezza tramite tasse o sussidi, le aziende possono farlo direttamente, restituendo margini agli utenti. Questo approccio ha un vantaggio aggiuntivo: crea fedeltà tra i clienti, che tendono a preferire servizi che percepiscono come equi. Inoltre, in un mercato sempre più competitivo, la capacità di restituire valore può diventare un vantaggio competitivo distintivo, soprattutto in settori maturi dove la differenziazione sui prodotti è difficile.

Tuttavia, Yang riconosce che questo modello non è una soluzione universale. In alcuni casi, la riduzione dei costi può essere insostenibile a lungo termine, soprattutto se l’azienda non riesce a raggiungere una scala sufficiente. Inoltre, il modello “give-back” richiede una gestione finanziaria molto attenta: restituire valore agli utenti significa accettare margini ridotti, il che può limitare la capacità di investire in crescita o innovazione. Per questo motivo, Yang suggerisce che le startup che adottano questo modello dovrebbero concentrarsi su settori con volumi elevati e margini già compressi, dove anche una piccola riduzione dei prezzi può fare una grande differenza per i consumatori.

Sfide e limiti del modello: quando il “give-back” non funziona

Nonostante le potenzialità, il modello “give-back” presenta sfide significative. La prima riguarda la sostenibilità economica: restituire valore agli utenti richiede che l’azienda operi con margini molto stretti, il che può essere difficile in settori ad alta intensità di capitale, come quello delle telecomunicazioni o dell’energia. Inoltre, la capacità di restituire valore dipende dalla capacità di scalare rapidamente: un’azienda che serve solo poche migliaia di utenti non può permettersi di restituire margini significativi, mentre una piattaforma con milioni di utenti può distribuire il valore su una base più ampia.

Un’altra sfida riguarda la percezione del valore: non tutti i consumatori sono disposti a sacrificare servizi premium per ottenere un prezzo più basso. Ad esempio, molti utenti preferiscono pagare di più per un operatore telefonico con una copertura migliore o per un servizio di consegna rapida, anche se esistono alternative più economiche. In questi casi, il modello “give-back” può incontrare resistenze, soprattutto tra i consumatori che non percepiscono un bisogno immediato di risparmiare.

Infine, c’è il rischio che il modello venga percepito come un semplice strumento di marketing, senza un impatto reale sui prezzi. Se un’azienda promette di restituire valore ma in realtà non riesce a mantenere le promesse, rischia di perdere la fiducia dei clienti e di danneggiare la propria reputazione. Per questo motivo, le startup che adottano questo modello devono essere trasparenti sui propri costi e sui meccanismi di restituzione del valore, evitando di cadere nella trappola del greenwashing o del “fairwashing”.

Esempi concreti: da Cost Plus Drugs a Light Phone

Per comprendere meglio come funziona il modello “give-back” nella pratica, è utile analizzare alcuni casi di successo già esistenti. Cost Plus Drugs, fondata da Mark Cuban, è uno dei primi esempi di questo approccio. La piattaforma vende farmaci generici al costo di produzione, senza aggiungere markup commerciali. Il modello si basa su una partnership diretta con i produttori di principi attivi, che permette di eliminare intermediari e ridurre i costi. Gli utenti possono acquistare medicinali a prezzi significativamente inferiori rispetto alle farmacie tradizionali, e il risparmio è particolarmente evidente per chi deve acquistare farmaci con regolarità, come gli anziani o le persone con patologie croniche.

Nobile Mobile, invece, applica il modello “give-back” al settore delle telecomunicazioni. L’azienda offre piani telefonici basati sul consumo effettivo di dati, senza costi fissi elevati. Inoltre, restituisce credito agli utenti che non utilizzano l’intero pacchetto dati, incentivando un consumo più consapevole. Questo approccio si allinea a una tendenza più ampia: la ricerca di servizi essenziali a prezzi accessibili, soprattutto in un contesto in cui i salari non crescono al ritmo dell’inflazione.

Un altro esempio interessante è Light Phone, un’azienda che produce telefoni “dumb phone” con funzionalità essenziali, eliminando le distrazioni digitali e riducendo i costi di abbonamento. Il dispositivo è progettato per chi vuole evitare le spese legate ai piani dati illimitati e alle app a pagamento. Anche se non restituisce denaro direttamente agli utenti, il modello si basa sulla stessa logica: ridurre i costi superflui per restituire potere d’acquisto ai consumatori.

Questi esempi dimostrano che il modello “give-back” non è limitato a un solo settore, ma può essere applicato in contesti molto diversi, purché esista una domanda di servizi essenziali a prezzi accessibili.

Cosa devono fare i founder per cavalcare questa tendenza

Per i founder che vogliono esplorare questo modello, Yang offre alcuni consigli pratici. Innanzitutto, è fondamentale identificare un settore in cui i consumatori sono costretti a pagare sovrapprezzi significativi a causa di barriere all’ingresso, asimmetrie informative o mancanza di alternative. Settori come l’assistenza sanitaria, l’istruzione, il cibo e le telecomunicazioni sono i più promettenti, ma anche comparti meno ovvi come i servizi finanziari o la mobilità potrebbero offrire opportunità.

In secondo luogo, i founder devono progettare il modello di business in modo che la restituzione del valore sia sostenibile nel lungo termine. Questo significa operare con margini stretti ma scalabili, evitando di affidarsi a finanziamenti esterni che potrebbero compromettere la capacità di restituire valore agli utenti. Inoltre, è importante essere trasparenti sui meccanismi di restituzione, in modo che i clienti percepiscano il valore in modo tangibile.

Infine, Yang sottolinea l’importanza di costruire una comunità di utenti fedeli. In un mercato in cui i consumatori sono sempre più diffidenti verso le grandi aziende, la capacità di creare un rapporto di fiducia può fare la differenza. Questo può essere fatto attraverso una comunicazione chiara, una gestione attenta dei feedback e un impegno concreto nel restituire valore.

Il futuro: un nuovo paradigma per le startup?

Il modello “give-back” rappresenta una sfida diretta al paradigma tradizionale delle startup, che si basa spesso sulla crescita rapida e sulla massimizzazione dei margini. In un contesto in cui l’AI sta ridisegnando il mercato del lavoro e la concentrazione della ricchezza diventa sempre più evidente, questo approccio offre una prospettiva diversa: costruire aziende che non si limitano a vendere prodotti o servizi, ma che restituiscono valore agli utenti.

Tuttavia, il successo di questo modello dipenderà dalla capacità delle aziende di scalare rapidamente e di mantenere la promessa di restituire valore in modo sostenibile. Inoltre, sarà interessante vedere se questo approccio riuscirà a diffondersi oltre i settori tradizionali, entrando in comparti come l’energia, l’abbigliamento o l’intrattenimento.

Per i consumatori, il modello “give-back” rappresenta un’opportunità concreta per recuperare potere d’acquisto in un’economia sempre più dominata dall’automazione. Per gli investitori, invece, potrebbe rappresentare un rischio: finanziare aziende con margini ridotti richiede una visione a lungo termine e una tolleranza al rischio superiore alla media.

In ogni caso, l’idea di Yang sta già attirando l’attenzione di founder e investitori, e nei prossimi anni potremmo assistere a una crescita significativa di startup che adottano questo modello. La domanda non è più solo “quanto posso guadagnare?”, ma “quanto posso restituire?”. E in un mondo in cui il valore creato dall’AI rischia di concentrarsi nelle mani di pochi, questa domanda potrebbe diventare sempre più rilevante.